نور خدا

 

 

 

روز قسمت بود. خدا هستي را قسمت مي كرد. خدا گفت : چيزي از من بخواهيد. هر چه كه باشد‚ شما را خواهم داد. سهمتان را از هستي طلب كنيد زيرا خدا بسيار بخشنده است.

 

و هر كه آمد چيزي خواست. يكي بالي براي پريدن و ديگري پايي براي دويدن. يكي جثه اي بزرگ خواست و آن يكي چشماني تيز. يكي دريا را انتخاب كرد و يكي آسمان را.

 

در اين ميان كرمي كوچك جلو آمد و به خدا گفت : من چيز زيادي از اين هستي نمي خواهم. نه چشماني تيز و نه جثه اي بزرگ. نه بالي و نه پايي ‚ نه آسمان ونه دريا. تنها كمي از خودت‚ تنها كمي از خودت را به من بده.

 

و خدا كمي نور به او داد.

 

نام او كرم شب تاب شد.

 

خدا گفت : آن كه نوري با خود دارد‚ بزرگ است‚ حتي اگربه قدر ذره اي باشد. تو حالا همان خورشيدي كه گاهي زير برگي كوچك پنهان مي شوي.

 

و رو به ديگران گفت : كاش مي دانستيد كه اين كرم كوچك ‚ بهترين را خواست. زيرا كه از خدا جز خدا نبايد خواست.

 

هزاران سال است كه او مي تابد. روي دامن هستي مي تابد. وقتي ستاره اي نيست چراغ كرم شب تاب روشن است و كسي نمي داند كه اين همان چراغي است كه روزي خدا آن را به كرمي كوچك بخشيده است.

مديريت زمان

مديريت زمان را در همه کارهاي خود مد نظر قرار دهيد تا مدير موفقي شويد. رسيدگي همزمان به مسائلي مانند کار، ‌زندگي خصوصي و يادگيري فن آوريهاي جديد، ‌هر روز دشوارتر مي‌گردد. اگر شما هم مثل ساير مردم عادي براي برقراري توازن در زندگي پر مشغله شخصي و حرفه‌اي عمل کنيد، ‌دچار چالش مي‌شويد. اگر شما براي انجام امور، زمان زيادي را هدر مي‌دهيد يا نمي‌توانيد به درخواست‌هاي بي‌مورد ديگران نه بگوييد و نمي‌توانيد کارهاي خود را اولويت‌بندي کنيد، مطمئنا به مديريت زمان نياز نياز داريد.

چند نکته در مورد مديريت زمان:

1-      خيالها‌، تصورات و تمايلات خود را به اهداف قابل دسترسي مبدل کنيد.

2-      اهداف خود را از نظر درجه اهميت مورد بررسي قرار دهيد.

3-      برنامه اي سالانه، فصلي، ‌ماهانه، هفتگي و روزانه براي خود تنظيم کنيد.

4-      براي کارهاي ناخواسته وقت اضافي در نظر بگيريد.

5-      کارهاي خودرا طوري اولويت بندي کنيد که در پايان هر روز موفق به انجام کارهاي مهمتر شده باشيد.

6-      در برنامه‌ريزي پروژه‌هاي بلند مدت، ‌آنها را به قسمت‌هاي کوچکتر تفکيک کنيد.

7-      تمرکز حواس خود را تقويت کنيد و کارها را به لحظات آخر موکول نکنيد.

8-      به خاطر داشته باشيد انجام دو کار به نحو احسن و بطور همزمان تقريبا غير ممکن است.

9-      نه گفتن و محول کردن برخي از امور به ديگران دو راهکار مهم هستند که نبايد فراموش شود.

10-   کارهايي را که باعث افزايش استرس مي‌شوند را بررسي کنيد و براي تغيير آنها اقدام کنيد.

11-   اموري را که سبب ايجاد وقفه و مختل شدن کار مي‌شوند، به دقت کنترل و از برنامه کاري حذف کنيد.

ايزو

دستاوردهای استقرار ISO در سازمان‌ها:

1. توجه به فرآیندگرایی به جای وظیفه گرایی در سازمان
2. توجه و تمرکز به نظرات مشتریان در خدمات ارائه شده سازمان
3. بهبود شاخصهای رضایت مشتری بر مبنای آنها
4. تعیین شاخصهای کلیدی فرآیند و هدف گذاری
5. سنجش و اندازه گیری میزان دسترسی به اهداف
6. بازنگری و اصلاح مستمر فرآیندها به منظور بهبود مستمر و ارتقای شاخصهای کمی و کیفی ارائه خدمات
7. تقویت مستندسازی و شفاف سازی فرآیندها، مدارک و سوابق در سازمان
8. شناسایی فرآیندهای مشترک بین معاونتها و حذف فعالیتهای موازی
9. ایجاد سیستمهای مورد نیاز با تأکید بر اصول مدیریت کیفیت
10. اجتناب از تلاش جزیره ای و ایجاد هماهنگی و یکپارچگی در سازمان
11. افزایش میزان مسئولیت پذیری، مشارکت و اعتمادسازی در سازمان
12. آمادگی برای استقرار سایر برنامه های بهبود مثل تعالی سازمانی و ...
13. افزایش دانش و مهارتهای کارکنان
14. علاقمندی و اشتیاق مسئولین فرآیندها به هدفگذاری و برنامه ریزی داخلی
15. داشتن چشم انداز واحد برای آینده سازمان و خط مشی چگونگی رسیدن به آن
16. توجه به کیفیت در خرید خدمات از تأمین کنندگان خارجی سازمان
17. شناسایی و کاهش انحراف از اهداف و پیشگیری از ایجاد محصولات نامنطبق
18. ایجاد روحیه اصلاح و بهبود به صورت خودجوش و عدم رضایت از وضع موجود در نزد بیشتر صاحبان فرآیندها
19. ترغیب فعالیت‌های تیمی و گروهی
20. اطلاع رسانی و امکان معرفی دستاوردهای سازمان با بهره گیری از نتایج عملکرد سازمان به ویژه در زمینه رضایت مشتری و کارکنان

  

آسیب و مشکلات استقرار سیستم مدیریت کیفیت :

الف) در زمان استقرار

1. عدم اجرای همزمان استقرار سیستم مدیریت کیفیت بین دفاتر مرکزی و واحدهای تابعه استانی به منظور استقرار موفقیت آمیز سیستم
2. فقدان نگرش فرآیندی و شفاف نبودن ارتباط بین فرایندهای هر معاونت
3. عدم اعتقاد برخی از مدیران به استقرار سیستم مدیریت کیفیت
4. مقاومت و مخالف برخی از کارکنان نسبت به استقرار سیستم
5. دشواری دسترسی به الزامات سیستم کیفیت در سازمانهایی که خدمات عمومی متنوع دولتی ارائه می دهند
6. عدم وجود فرهنگ مناسب و زیرساختهای مناسب در سازمانهای دولتی
7. قوانین متعدد، متناقض و عدم اختیار استانها در اصلاح و بهبود آنها
8. عدم توجه به تعیین دامنه استقرار سیستم کیفیت در سازمان
9. فقدان مکانیزم مدون برای اندازه گیری و تحلیل سطح رضایت گروههای مشتریان

 

ب) پس از استقرار

1. به عهده گرفتن انجام فرآیندهایی که الزام انجام آن توسط سازمان کاملاً محرز نیست
2. رضایت به وضع موجود و عدم توجه به بهبود مستمر
3. تغییرات سریع و برنامه ریزی نشده قوانین و مقررات، آئین نامه های صادره و تأثیر آن بر چارچوب و دامنه سیستم مدیریت کیفیت
4. انحصاری بودن ارائه خدمات و عدم توجه به نیازهای مشتری در ماهیت خدمات دولتی
5. عدم شناسایی صحیح فرآیندها و شاخص سازی نامناسب اهداف موجب عدم رغبت کارکنان به ادامه سیستم کیفیت می شود.
6. تعدد فرآیندهای سازمان و افزایش آن و احتمال خارج شدن فرآیندهای خاص از حدود کنترلی تدوین شده
7. عدم تعریف دقیق و مدون الزامات خدمات و محصولات از سوی سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور منجر به ابهام در محصولات و خدمات در سطح استانها می شود.
8. عدم ریشه یابی مشکلات و سعی در حل آنی آنها به صورت اصلاح و نه اقدام اصلاحی و پیشگیرانه

 

توصیه به سازمان‌ها جهت استقرار بهینه سیستم مدیریت کیفیت :

1. توجه به فلسفه استقرار سیستم مدیریت کیفیت در سازمان
2. اعتقاد، ایمان و حمایت مدیران ارشد سازمان
3. مشارکت همه کارکنان در فرآیند استقرار سیستم
4. آموزش الزامات اجرای سیستم و نحوه استقرار آن در سازمان
5. استفاده از تجارب سازمانهای مشابه که مدل فوق را در سازمان خود مستقر نموده اند
6. بررسی و دقت لازم در انتخاب مشاور و مؤسسه گواهی دهنده
7. ایجاد انگیزه در کارکنان از طریق نشان دادن مزایای استقرار سیستم کیفیت
8. شناسایی و تفکیک فرآیندهای اصلی سازمان و تعاملات بین آنها و تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد آنها
9. سازماندهی مناسب جهت استقرار سیستم از قبیل ایجاد دفتر کیفیت و انتخاب نماینده مدیریت توانمند
10. تشکیل تیمهای فعال برای ایجاد بستر لازم استقرار سیستم
11. نظام کیفیت در دل فرآیندها باشد و الزامات سیستم کیفیت حتی الامکان از طریق اصلاح و بهبود فعالیتهای جاری تأمین گردد.
12. شناسایی و تفکیک بین محصول و فرآیند
13. توجه به ایجاد مکانیزم های مناسب جهت پایش فرآیندها در بدو استقرار سیستم کیفیت
14. توجه به فعالیتهای پشتیبان فعالیتهای اصلی در استقرار سیستم کیفیت
15. توجه به حجم مدارک برون سازمانی و سازماندهی مناسب جهت بهنگام سازی آنها

هفت راز مديران موفق

 

  

 

1-     مطرح کردن پرسشهاي متعدد و گوش سپردن به پاسخ‌ها

 با پرسيدن سئوال‌هاي متعدد مسائلي مطرح مي شود که ممکن است از آنها غافل باشيد. اگر به دقت گوش دهيد از آنچه مي شنويد متحير خواهيد شد و کارمندان نيز از توجه شما به هيجان مي آيند.

 

2-     يادگيري 360 درجه

 

سعي کنيد از هرکس چه درون شرکت يا حتي بيرون شرکت مطلبي ياد بگيريد.

 

3-     عدم شتاب در استخدام کارمندان

قرار دادن هر کارمند در جايگاه مناسب يکي از مهمترين مسئوليت‌هاي مدير است. يک مدير موفق هرگز نبايد در انتخاب کارمندان عجله کند.

 

4-      انتقادپذيري

 سعي کنيد به جاي اينکه بيشتر منتظر تقدير و تشکر ديگران باشيد، ‌به انتقادهاي سازنده آنها گوش داده و عمل کنيد.

 

5-     پرداختن به کارهاي مهمتر

توجه خود را به مسائلي معطوف کنيد که از اهميت بيشتري برخوردار است، کارهاي کم اهميت را به ديگران محول کنيد و يا از آنها صرفنظر کنيد.

 

6-     هدايت کارمندان

 کارمندان مي‌خواهند بدانند که شما شرکت را به چه سمتي مي‌خواهيد سوق دهيد، اکثر آنها از اهداف شما تبعيت مي‌کنند و در ديدگاه‌ها و ارزش‌هاي شما سهيم مي‌شوند.

 

7-     ارائه پاداش

 اگر کارمندان کاري را به خوبي انجام دادند، بدون درنگ به آنها پاداش دهيد در انجام اين کار صرفه جويي نکنيد و همه کارمندان را در نظر بگيريد.

كايزن

كايزن تركيبي دو كلمه‌اي از يك مفهوم ژاپني است كه تعريف آن تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است. در واقع كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان‌ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم‌، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد، ارتقاي بهره‌وري را در سازمان‌ها به ارمغان خواهد آورد.

 

 كايزن : بهبود مستمر و تدريجي با بهره‌گيري از مشاركت كاركنان

در نگاه كايزني براي تحقق بهبود تدريجي و مستمر در سازمان‌ها بايد سه اقدام اساسي زير صورت بگيرد:

 

 1)  كليه فعاليت‌هايي كه هزينه‌زا هستند ولي ارزشي توليد ندارند (Muda ) بايد حذف شوند.

2)    فعاليت‌هايي كه به شكلي در جاي ديگري به صورت موازي انجام مي‌شوند ( Muri ) با يكديگر تلفيق شوند.

3)    آن دسته از فعاليت‌هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي خدمات لازمند (Mura ) به فعاليت‌هاي سازمان افزوده شوند. اين حركت يا نهضت 3Mu اساس اقدامات كايزن عملي را تشكيل مي‌دهد.

 

مراحل اجراي كايزن عملي 

براي اجراي بهبود بهره‌وري با رويكرد كايزن عملي مراحل زير پيش‌بيني شده است 

 

1)      ناحيه نمونه را انتخاب كنيد.

2)      گروه بهبود ( تيم كايزن ) را ايجاد و سازمان دهي كنيد.

3)      داده هاي آماري مورد نياز را در ناحيه نمونه با كمك اعضاي گروه گردآوري كنيد.

4)      اعضاي شركت كننده را با مفاهيم و ابزارهاي بهبود آشنا كنيد.

5)      نظام آراستگي  5 ت ( تشخيص -ترتيب -تنظيف-تنظيم- تکليف ) را آغاز كنيد.

6)      مودا ( اتلاف )ها را شناسايي و فهرستي از آنها تهيه كنيد.

7)      تحليل علل رويداد اتلاف را در ناحيه نمونه انجام دهيد و راه حل‌هايي را با استفاده از كار گروهي بدست آوريد.

8)      راه‌حل‌هايي را كه عملي‌ترند انتخاب كنيد.

9)      هر نوع تغيير فيزيكي در آرايش ناحيه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهيد.

10)   بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآوريد.

11)   موفقيت حاصله را به اطلاع ساير همكارانتان برسانيد.

12)   نتايج به دست آمده را ارزيابي كنيد تا در مراحل بعدي مورد استفاده قرار گيرند.

13)   به سراغ مشكل بعدي برويد.

 

 

اصول بيست گانه مديريت در كايزن

 

1)      نگوييد چرا اين كار انجام نمي‌شود. فكر كنيد چگونه مي‌توانيد آن را انجام دهيد.

2)      در مورد مشكل به وجود آمده نگراني به خود راه ندهيد. همين الان براي رفع آن اقدام نماييد.

3)      از وضعيت موجود راضي نباشيد. باور داشته باشيد كه هميشه راه بهتري هم وجود دارد.

4)      اگر مرتكب اشتباه شديد، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآييد.

5)      براي تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگرديد. اگر 60% از تحقق هدف اطمينان داريد دست بكار شويد.

6)      براي پي بردن به ريشه مشكلات 5 بار بپرسيد چرا؟

7)      سعي نكنيد از دفتر كار خود مشكلات محيط را حل كنيد.

8)      هميشه براي حل مشكل از داده و اطلاعات كمي و به روز استفاده كنيد.

9)     براي حل مشكل بلافاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد. بلكه از خرد خود استفاده كنيد. اگر عقلتان به جايي نمي‌رسد، آن را در همكارانتان بجوييد و از خرد جمعي استفاده كنيد.

10)   هيچ‌وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد. ريشه بسياري از مشكلات بزرگ همين نكات ريز است.

11)   حمايت مديريت ارشد منحصر به قول و كلام نيست. مديريت بايد حضور مشهود و ملموس داشته باشد.

12)   براي حل مسائل هر جا كه امكان آن وجود دارد از واگذاري اختيار به زيردستان ابا نكنيد.

13)   هيچ وقت به دنبال مقصر نگرديد. هيچ گاه عجولانه قضاوت نكنيد.

14)   مديريت ديداري و انتقال اطلاعات بهترين ابزار براي حل مسئله به صورت گروهي است.

15)  ارتباط يك طرفه دستوري از بالا به پايين مشكلات سازمان را پيچيده‌تر ميكند. مديريت ارشد بايد با لايه هاي پايين‌تر                   سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.

16)   انسانها توانايي‌هاي فراواني دارند. از الگوهاي چند مهارتي و غني‌سازي شغلي براي شكوفا شدن آنها استفاده كنيد.

17)   تنها فعاليت‌هايي را انجام دهيد كه براي سازمان شما ارزش افزوده ايجاد مي‌كنند.

18)   فراموش نكنيد كه 5 ت (تشخيص -ترتيب -تنظيف-تنظيم- تکليف)، پايه و بنيان ايجاد محصولي با كيفيت است.

19)   بر اساس الگوهاي كار گروهي ، مسائل محيط كارتان را حل كنيد.

20)   حذف مودا ( اتلاف) فرآيندي پايان ناپذير است. هيچ وقت از اين كار خسته نشويد.

 

شكلات

با يك شكلات شروع شد. من يك شكلات گذاشتم كف دستش. او هم يك شكلات گذاشت توي دستم. من بچه بودم، او هم بچه بود. سرم را بالا كردم. سرش را بالا كرد. ديد كه مرا مي‌شناسد. خنديدم. گفت: « دوستيم؟» گفتم:«دوست دوست» گفت:«تا كجا؟» گفتم:« دوستي كه تا ندارد » گفت:« تا مرگ؟» خنديدم و گفتم :«من كه گفتم تا ندارد» گفت:«باشد، تا پس از مرگ» گفتم: «نه،نه،گفتم كه تا ندارد». گفت: «قبول، تا آن جا كه همه دوباره زنده مي‌شوند، يعني زندگي پس از مرگ. باز هم با هم دوستيم. تا بهشت، تا جهنم، تا هر جا كه باشد من و تو با هم دوستيم.» خنديدم و گفتم:«تو برايش تا هر كجا كه دلت مي‌خواهد يك تا بگذار. اصلأ يك تا بكش از سر اين دنيا تا آن دنيا . اما من اصلأ تا نمي‌گذارم » نگاهم كرد. نگاهش كردم. باور نمي‌كرد . مي‌دانستم. او مي‌خواست حتمأ دوستي‌مان تا داشته باشد . دوستي بدون تا را نمي فهميد .

گفت : «بيا براي دوستي مان يك نشانه بگذاريم» . گفتم :«باشد . تو بگذار» . گفت :«شكلات . هر بار كه همديگر را مي بينيم يك شكلات مال تو و يكي مال من ، باشد ؟» گفتم :«باشد»

هر بار يك شكلات مي گذاشتم توي دستش ، او هم يك شكلات توي دست من . باز همديگر را نگاه مي كرديم . يعني كه دوستيم . دوست دوست . من تندي شكلاتم را باز مي كردم و مي گذاشتم توي دهانم و تند تند آن را مي‌مكيدم. مي‌گفت: «شكمو ! تو دوست شكمويي هستي » و شكلاتش را مي‌گذاشت توي يك صندوق كوچولوي قشنگ. مي‌گفتم «بخورش» مي‌گفت: «تمام مي‌شود. مي‌خواهم تمام نشود. مي‌خواهم براي هميشه بماند»

صندوقش پر از شكلات شده بود. هيچ كدامش را نمي‌خورد. من همه‌اش را خورده بودم. گفتم: «اگر يك روز شكلات‌هايت را مورچه‌ها بخورند يا كرم‌ها، آن وقت چه كار مي‌كني؟» گفت:«مواظبشان هستم »

يك سال ، دو سال ، چهار سال ، هفت سال ، ده سال و بيست سال شده است . او بزرگ شده است. من بزرگ شده‌ام. من همه شكلات ها را خورده ام. او همه شكلات‌ها را نگه داشته است. او آمده است امشب تا خداحافظي كند‌. مي‌خواهد برود آن دور دورها. مي گويد «مي‌روم، اما زود برمي‌گردم» . من مي‌دانم، مي‌رود و بر نمي‌گردد . يادش رفت به من شكلات بدهد . من يادم نرفت. يك شكلات گذاشتم كف دستش. گفتم «اين براي خوردن» يك شكلات هم گذاشتم كف آن دستش: «اين هم آخرين شكلات براي صندوق كوچكت». يادش رفته بود كه صندوقي دارد براي شكلات‌هايش. هر دو را خورد. خنديدم. مي‌دانستم دوستي من «تا» ندارد. مثل هميشه. خوب شد همه شكلات‌هايم را خوردم. اما او هيچ كدامشان را نخورد. حالا با يك صندوق پر از شكلات نخورده چه خواهد كرد ؟؟